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腾讯没有捷径:过去两年间“重组家庭”PCG还没交出满意的成绩单


2020-9-30 22:21:14

 没有速胜。

  时值腾讯9·30变革两周年。从外显的成果来看,过去两年间,“重组家庭”PCG还没有交出一鸣惊人的成绩单。

  举例而言,即便2年间微视的DAU从几十万默默爬到数千万,以增速论不可小觑,但也依然没有上短视频赛道最核心的那张牌桌。

  可用数据衡量的成绩之外,PCG实则在资本、组织层面动作不小。

  比如,搜狗昨日宣布,已就私有化交易达成最终协议,将成为腾讯控股的间接全资子公司。该项交易预计在今年第四季度完成。据腾讯外部观察者透露,此项收购由任宇昕力主,意在推荐能力之外,赋予PCG旗下平台以搜索能力,使之进一步加强信息的高效传递与分发。

  五个月前,阅文集团高管换血,创始团队退出,腾讯集团副总裁、腾讯影业CEO程武出任阅文集团CEO和执行董事,腾讯PCG副总裁侯晓楠出任阅文集团总裁和执行董事,则能看出,PCG正试图加强对这些本应协同性很高、仍在体外循环的子公司的掌控感。

  “腾讯PCG变革,很像一场城中村改造”,其内部人士不无调侃地如是评论。这句,暗示了操刀这场内部变革的超高难度。

  一招不慎,满盘皆乱。

  2018年9月30日,腾讯将此前的7大事业群调整为6个,除了微信(微信事业群WXG)和游戏(互动娱乐事业群IEG)之外,其他所有的To C业务——社交、信息流、长短视频、动漫影业、新闻资讯——从原有4个事业群(SNG、MIG、OMG、IEG)中剥离,整合在一起组成了PCG。

  一时间,PCG有了6条赛道、8个VP,员工数量超过八千人(如今已过一万人)。这些,当然是PCG的重要资产。但换个视角看,把这样一群人、数样赛道的事捏合在一起,该凭什么?五个指头怎么才能攥成一个拳头,而不是演变成一场旷日持久的巨大内耗,或者迅疾的自废武功?

  这是腾讯交给COO任宇昕的命题,也是时代交予所有需要迅速应对变化的企业的现实难题。

  这次,虎嗅Pro就尝试以腾讯PCG的变革为案例,试着给出一套正在实践中的策略与方法论。为了完成这个案例,我们深入访谈了腾讯高级管理顾问杨国安、主管PCG技术的腾讯副总裁曾宇、战略发展部及人力资源体系的数位中层干部。

  经由他们,我们观察到腾讯PCG从组织能力层面正在发生的一系列变化,究其细节及动因,也更能理解PCG所处的“内容+社交”赛道正在发生怎样的变化。

  配合这篇关于腾讯PCG变革的研究,我们还专门就腾讯PCG中台的落地实施的细节写了一篇,其中对PCG中台从技术到组织层面的思考与实践,进行了全面的复盘。如今,所有企业都要应对高度不确定的世界,中台成了他们转型应对的一味药,若想进一步了解中台是什么,怎么用,还可以看

  PCG究竟是什么

  还得从一个老生常谈的问题起头:PCG是什么?讲清楚这件事,是团队统一共识的前提。

  在2020年1月的一封内部信中,任宇昕写道:“腾讯是一家以互联网为基础的科技和文化公司,PCG是腾讯文化战略的核心推动者,肩负着探索未来数字内容发展的重任。”

  这段话部分解释了为什么要9·30变革,要把这样6条业务线装入PCG——这其中除了QQ属于社交赛道,其余的皆有很强的内容、文化属性。

  “长视频、短视频、信息流,新闻等等,这些都是面对用户的,业务的内容很接近,很多用户是共通的,所以我们就把它全部打包,成为PCG。”杨国安对虎嗅Pro解释。

  至于为何QQ会进入PCG序列,杨国安将腾讯的架构逻辑分为流量、内容/业务、数据(技术)三层。“流量就是微信跟QQ,这两个是大流量的发动机。”他说。QQ的生命力持久,则PCG整体依然拥有一个强大的流量基座。

  在虎嗅Pro的内外采访中,总有受访者将PCG与迪斯尼进行类比。

  腾讯有阅文、动漫这样的IP源头,有腾讯看点、腾讯新闻、腾讯视频这类图文及视频内容的传播载体,也拥有自己的影视自制能力。这些业务之间本就该存在协同性。

  “迪斯尼的模式很吸引人,既有自己的渠道(电视台、报纸、网络媒体等),又有很多IP部署,自己生产内容,把质量拔得很高,通过渠道放出去做大量延伸,这是所谓的增长飞轮。”腾讯PCG战略发展部负责人吴昱解释说。

  “我们当然希望自己能往这个方向走,但我们跟迪斯尼有点不一样。在这个时代,线上迪斯尼的数字内容可能远大于线下,迪斯尼的模式不能涵盖住PCG的全部。”

  再往深看,整合PCG也是一种基于组织架构有效性的现实生存考量。

  作为腾讯COO,任宇昕很早就意识到,当各类To C业务被分散在不同BG的时候,每个业务的负责人所拥有的资源和公司给他划的竖井,都相对是有边界的。

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